为什么别人4个人2个月做出的产品,我们40个人20个月都做不出来?

为什么别人4个人2个月做出的产品,我们40个人20个月都做不出来?在实际的项目研发中,会有很多因素导致研发效率极度低下,这些问题通常可以归纳为一些团队的恶性习惯,作为一个团队的经营者,最重要的事情就是发现和及时改变这些团队恶习。习惯是无法消除的,但是可以被改变(Routing可以被替换)。


影响团队研发效率的恶习

爱分上下级,爱开小会

没几个人的团队,上下级分的可能比BAT都细。除了分级之外还喜欢动不动这几个人关起门开个会,过一会又找那几个关起门开会。这会带来人与人之间的距离感,距离感带来参与感的淡化,很多“低下”的人会失去自主能力,他们会逐渐认为自己是“为别人打工”,而不是在“为自己的前途而奋斗”。

工作耦合度高,互相依赖性强

这其实可以看做是一个技术问题,在安排和执行工作的时候,通常是一条线下去的,能分为多个线程同时进行的工作,非要做成单线程前后依赖的工作。最常见的就是有些人在等另一些人开发,比如策划写完一个策划案,就等程序去开发初步功能,等程序开发了一定阶段了,程序又需要测试数据了,策划再去填写一些测试数据,程序拿到测试数据才能继续工作……而本来这个过程可以是同步的,开始的时候约定数据结构,程序用约定的数据结构先行开发(自己填充假数据),策划则根据约定数据结构设计表结构和制作表转化为数据的工具,并填写数据,双方同时进行。

固步自封,敝帚自珍

喜欢用一套自以为成熟的代码反复开发(换皮),完全拒绝第三方,并认为自己写过的代码、踩过的坑就是积累(注:经验并不是积累,积累是你在这个项目做过的实体东西到任何项目都可以用);喜欢使用一些自己习惯的软件,而不是用更符合需求的工具(如使用SVN而不用Git管理代码);喜欢做一些事情看起来是走了捷径(建数据结构的时候不考虑逻辑依赖性,以“能解决眼下问题”为唯一目标),但悲剧的是一旦遭遇需求变化就变走远路了。其实这些行为往往是在画地为牢,而不是“项目积累”。最后逐渐发现自己能做的东西越来越少,而表的列数越来越多,程序能实现的功能越来越跟不上需求,而为此新增的代码越来越没有章法,最后无法维护。

部门感强烈

说穿了这还是一种没有把项目当做自己的事情来做的习惯,“这是策划设计问题”,“程序实现不了”等等话语,常常就是问题所在。“分工明确”通常看起来都没有问题,只要没有挑战发生,就不会面临事故。很多传统行业的工作套路已经趋于成熟,有了完整的经验来应对挑战发生,因此可以很好地采用“分工明确”的方式,但是游戏开发中,还是应该尽可能避免这种分工明确的问题。解决问题,把游戏做出来,这才是唯一的目标,不要让分工变成项目开发的累赘。更有一些实力不咋的的公司中,有能力“跨职能”的人得不到发挥,做了策划,即使曾经是顶尖的程序员也不能碰代码,何况还是Java的代码……因为“公司认为你不会写代码”,呵呵。

自我表现欲突出的人上位

这在很多企业文化含有“老员工=元老=核心员工”概念的企业特别常见,一些员工到了一定年限之后就被委以重任,出现在核心工作岗位上,公司绝对没有“尸位素餐”的设定。这对于老员工来说可能算是一种福利,可是并不是老员工就一定有能力胜任的。通常一些老员工会带来一些闭塞,使得其他员工上进心受阻,而同时产生的并发症会表现的更加明显——老员工看不得别人比自己强,尤其是同岗位的;或者容不得别人谈论自己技术范围的事情,尤其是不同岗位的人谈论。相比项目能做成,这些老员工更在意自己的表现,和自己在公司的地位。最后的结果就是他们自己个人膨胀,并导致团队严重缺乏交流,新的有能力的人即使进到团队来也没有发挥的余地。

缺乏积极交流性

这通常是之前几项恶习导致的一个延伸恶习,在一个乌烟瘴气的团队里,没有人乐意主动和别人交流,都安分守己做好自己,每个人都生活在罗生门中。有能力的新人因为资格不够得不到重用,愿意做好项目的人逐渐被磨掉积极性。

如何从“我”做起改变这些恶习?

没有小会(财务问题除外)

在项目过程中不再开小会,需要小范围讨论的,大家围坐在一起,在办公室内(或者相对透明的会议室)商量解决(至少进入会议室的时候,大家都知道这群人进去讨论啥)。需要大范围讨论的问题,大家一起开会解决。所有的信息(财务除外)对所有人透明,让每一个人都掌握项目的第一手信息。

学会分析而不是解释

很多时候沟通的最大障碍就是解释,在发生一些分歧,或者听到一些声音的时候,我们第一时间不去解释自己的理解和想法,即使自己认为已经想清楚了对方在说什么。学会分析对方的真实需求,并把他分析给对方听,让对方知道自己理解了他的意思,然后进一步分析得出结论。多听,而非多说,多分析,而非多解释。解释在很多环境下更像是反驳,更多的反驳就会带来更少的交流。

在交流群里给每个人的提议以反馈

在一些交流群(如QQ、RTX)中,尽可能给每一个发表意见的人反馈,哪怕只是一个翘起大拇指的表情,但不要不理不睬。养成习惯让更多的人关注到群的讨论,给出更多的反馈,甚至一些重要的事情可以立即转化为群体会议来讨论解决,让人有信心在交流群里发表看法的基础就是有(正面)反馈(正面反馈未必是对他的观点的支持,而是给于一种答复,比如分析对方要说的真正需求)。

和任何人讨论任何问题(财务问题除外)

不要在意跟你提技术意见的人是不是程序员,也不要在意那个给你勾出线框的人是不是一个美术,只要有人发起讨论,就应该接受“挑战”积极响应,不错过任何好的意见,我们希望团队的每一个人都是全栈式的,所以不该因为职位就直接否决了一些意见,也不该因为想法和自己不同(有时候是认同的想法没有出自自己之口)就给于压迫。

学会重构

不仅仅是重构代码,还有重构需求等,我们不能因为曾经做过解决过类似的问题,就认为那是唯一的解决方法,并且危险的去做类比,把看起来差不多的问题当做同一个问题(锤子钉子原理)。深入思考、抽象真正的需求之后进行调整。思考一个问题——让角色移动的功能,moveCharacter(tween,action,speed)真的是最好的抽象吗?那么用它能移动一个UI控件吗?

当一个团队逐渐变得Open之后,你会发现自己还有很多东西要学,而最重要的收获是,你发现项目的研发中很多耦合性的工作被解耦了,并且一些原本很头疼的问题,出现了很多自己想不到的解决思路。好的习惯,是一个团队高效开发的基础。【责任编辑/陈伟浩】

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