创业者怎样做到“没有我地球照样玩的转”？学学王石

【创客100按】从“没了我地球就不转”的得意，进化到“没了我地球照样转”的自豪，王石经历了一个痛苦的“革命过程”，值得“中国式老板”借鉴。解决思想问题之后，本文更是举了韦尔奇为GE选拔继任领导人的成功案例，为企业从“人治”向“法治”转型指南。

王石去年出的书《王石说：我的成功是别人不再需要我》，从标题你可以意会出三层意思：当年万科曾经是需要王石的，现在万科已经不再需要王石了，王石把“不再需要”视为其个人成功的标志。假如我们认同王石的这一衡量创业者成功与否的标准，那么，我们也许不得不承认，99%以上的中国创业老板都是失败的——他们在自己的企业王国里，基本上还处于“没了我地球就不转”的阶段。换句话说，他们还都是标准的“中国式老板”——“三不老板”：对下属不放权、不放手、不放心。

我所接触过的企业家们，大多已把总裁的位置让了出去，只给自己留着个董事长的头衔。然而他们或是出于“拍板”的习惯和爱好，或是出于“扶上马，送一程”的“美好愿望”，总之会经常去总裁管辖的“领地”指手画脚。今天在职场里混了多年的高层管理人员没有一位是傻瓜，他们看透了老板的心思，十有八九会积极主动地向董事长请示、汇报。此时，习惯于发号施令的企业创始人，有几位会按照书面规定的职责分工，在下属面前不表态，或不提“参考意见”的？我时常听到董事长们埋怨高管责任心弱、执行力差，但极少发现有哪位董事长意识到自己的“三不”行为是如何为下属的责任心和执行力的低下做出“贡献”的。

回到王石，其实当年他也是位“三不老板”，事无巨细，亲历亲为。从“没了我地球就不转”的得意，进化到“没了我地球照样转”的自豪，在这个过程中，他一直反思：既然自己是真心把权力交出去的，为什么还老不放心?刚开始当家，总经理和他的团队肯定会犯些错误，但自己也是从不断地犯错误中成长起来的，为什么就不能允许他们犯错误？“如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋;如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。”

在这个问题上，一旦想通了，王石立刻出手不凡：为了切实有效地“与管理层疏离”，他开始“不务正业”，并“彻月不归”：先是爬高山、走大漠，后又骑车、航海、驾驶滑翔机，一发而不可收。再后来，出乎几乎所有人的意料，他竟变得“彻年不归”了。他把自己“转型”为一名普通的访问学者，干脆常驻哈佛，在校园里潜心研究西方的经济和文化了。两年之后，王石又去了剑桥，按照他的计划，之后还要去以色列！如此，在时间和空间上，王石“极端、彻底”地断了自己“手痒”、“嘴痒”，越俎代庖的后路，为自己在万科日常经营管理中“不再被需要”创造了既充分又必要的条件。

替代王石在万科“坐镇指挥”的，关键还不是郁亮团队，而是配套成龙的整套规章、制度和流程。在万科，“法治”重于“人治”，“制度大于老板”。王石在该书中，用了相当的篇幅，专门阐述了“现代企业一定是制度化的”，并强调“制度是个不讲权谋的铁腕硬汉”。从一定意义上说，为万科制定了一整套制度并培养了万科人的规则意识和相应的企业文化，是王石对万科的最大贡献。同时，这也是在王石彻底离去之后万科有可能“基业长青”的基本保证。

王石的成功主要靠制度、靠团队，因而是有可复制性的。然而，“中国式老板”要在没有人拿着手枪逼你的情况下，自觉自愿地将自己从昔日的“中国式皇帝”转型为今日“英国式皇帝”，绝非易事，更不用说像王石那样把自己一步步逼出局外了。值得欣慰的是，近两年来，我发现有些人已经走上了王石曾经走过的路。以刘董事长为例，一次我亲眼目睹，在他的公司高管会上，大家为了一个重大课题争得面红耳赤，难下定论。这时总经理说：“还是您老板来拍板吧。”没想到刘老板斩钉截铁，一下就把总经理给顶回去了：“我高薪聘请你们来干嘛?你们自己做决定，自己执行。”就是这位刘董事长，五年前每天工作12小时，现在已经只工作6小时了，而且开始有了真正的周末。问其诀窍，答曰：“与总经理分工明确，不该我管的事，坚决不做、不看、不问。”呵呵，好一个新“三不老板”!

如何通过建立制度去保证企业的良性运转，管理学大师拉姆•查兰在《哈佛商业评论》的文章《终结CEO的继任危机》中做了总结：首先，公司在内部建立一个人才济济的后备人选库，并通过一个自下而上的领导力发展计划来获得源源不断的候选人；其次，董事会制定了一个领导人的继任方案，并不断进行更新和完善；第三，董事会还应当遵循一个经过周密考虑的决策流程。只有当一个组织通过制度和流程去识别、发展人才的时候，这个组织才具有了人才管理的组织能力，组织才能自动自发的“生产”人才。

【创客100批注】拉姆•查兰的另一篇文章《破除优柔寡断的文化》中描述了韦尔奇是如何通过建立C会议(Session C)的制度，帮助GE产生内部人才库，这一模式值得中国企业创始人学习。

在GE的 C会议上，韦尔奇和GE的高级人力资源副总裁会见每个业务单元的一把手和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达12~14个小时的紧张会议中，与会者对业务单元有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展？怎么去做？谁没有达到业绩目标？每个人都必须坦率，并且必须执行会议的决策。人们在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。韦尔奇会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，从而跟踪每次会议的效果。通过这一机制，选拔和评价员工成了GE的一项核心组织能力。

当通过C会议识别出一些高潜力候选人后，GE会对这些候选人进行评估。评估的方式很特别。这些候选人会被要求与自己事业部以外的两位人力资源主管进行3~4小时的会谈。人力资源主管会深入了解这些崭露头角的领导人才的发展经历。然后，人力资源主管会在组织内外对他们进行全面的调查，包括360度评估、详尽的背景调查，同时还会与他们的上司、直接下属、客户和同事面谈。这种评估尽量避开心理层面的探讨，而关注被考察人在企业内部可以被观察和衡量的绩效。这些调查将形成一份15~20页的报告，并被提交给GE董事长、副董事长，成为后续用人的重要依据。

该会议把业务决策、组织能力和对关键员工的评估密切联系，并积极地鼓励领导者培养下一代接班人。这个过程严格要求管理者负起责任。同时，韦尔奇会利用这些机会进行跟踪，并对下属做出直率、切中要害、以决断力与执行力为核心的反馈。这个运作体制或许是GE最为持久的竞争优势。

1993年，韦尔奇利用这一机制从22万名GE员工中确定了20名候选接班人，7年后，他将这一数字删减到了3人。2001年，伊梅尔特成为这三人中的胜出者，率领GE一路向前。

【创客100编后】 “地球离了我也照样转”，说到底是重视“法治”大于“人治”，更说明了老板所应该具备的胸怀和对员工的信任。对于大多数创业者来说，企业现阶段更需要自己的冲锋陷阵、亲力亲为，但长远地看，建立制度去保证企业的良性运转才是企业长久发展的根本。【责任编辑/贾茹】

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