万科的病得治，但众筹的“家”这剂药方有用吗？

【创客100锐观察】从2015年，万科作为一个地产 商，却一直活跃在互联网行业的话题焦点之中：4月20日，万科V-LINK品牌发布会，让人联想到了正时髦的互联网+;而在5月1日，玩商业地产的万达和 玩住宅地产的万科宣布战略合作，则被看作是为互联网+提供更平稳的落地基础……而到了9月16日，万科发布关于100亿元额度内回购公司A股股份的报告 书，其目的中，或许也有不希望自己的新模块被指手画脚的目的和纠结。

但仅仅只是如此吗?万科2.0其实真正的目的，或许更多的落在打破钢筋水泥的社交隔阂之上。这是冷冰冰的现代住宅真正缺少的，也是有着地产泡沫破灭危机感的万科所急需要抓住的救生圈。为此，向互联网进化，成为了万科唯一的选择。

危机：现在开始布局十年之后

万科的Logo是一个很能说明问题的存在。

最 早的万科，在1988年推出了它的第一代Logo，据说当时万科想做录像机，因此设计上有浓郁的家电风格;但最终万科成为了地产企业，因此在2007年推 出的Logo变成了中国传统民宅窗花，意思也很明确，一个住宅地产商。只是这个方方正正的设计，更多的人揶揄是一个“麻将桌”。

而在5月1日，万科借着米兰世博会“万科馆”揭幕，宣布了新的Logo，第三代Logo里直接出现的是万科英文简称“vanke”。此外，万科企业标语也从之前的“用建筑赞美生命”改为“赞美生命共筑城市”。

万科总裁郁亮对此次换标的解释也很直白：“将见证万科从住宅开发商向城市配套运营商的转型。”但这个直白背后，却是有着深重的危机感。

表 面上看来，万科的业绩是在飞速增长的，2007年换标时，销售额过500亿，而再次换标，销售额却已经超过了2千亿。如此漂亮的曲线图，却换来了3月万科 董事长王石在接受媒体采访时的一句话：“万科的危机,在于习惯了做加法。对于转型，规模超过2000亿元，盘子太大了。”

这句话的后半段很好理解，船大难掉头，前半段却让人费解，做加法?危机?这些从何说起?

在 4月万科集团的年报推介会上，郁亮揭开了谜底，万科从去年下半年开始花费了大量人力和财力，对全球27个经济体40年房价的变化趋势进行了观察和分析，试 图从中归纳出导致房价上升或下跌的原因，更重要的则是从中发现房地产泡沫破裂的规律。整个调查得出了一个推定：未来十年，我国住宅行业总体安全。

对于郁亮的推定，一些媒体则换了一个表述方式“中国房地产暂时安全，时间还剩下十年”。由此不难看出万科的忧虑，十年之后该如此?

来 自大环境的忧虑，也同时伴随着万科内部生长的压力。据悉，2014年万科实现销售金额2151.3亿元，同比增长25.9%，在全国商品房市场的占有率由 2.09%提升至2.82%。2014年万科实现营业收入1463.9亿元，净利润157.5亿元，同比分别增长8.1%和4.2%。作为一家营收超 2000亿的公司，当行业天花板隐约可见之时，如何寻找新的增长点，是摆在这家30岁公司面前的一道难题。

尽管在2014年，全国商品住宅销售面积、销售金额同比分别下降9.1%和7.8%。万科的表现其实是逆市飞扬的。但作为领住宅地产风气之先的出头鸟，也是最容易在大风中折翅的。

谋划：安居有了，乐业也要有

万科谋变的布局可以上溯到2012年。万科第一次提出了社区服务商1.0版本“好房子，好服务，好邻居”，并对“三好社区”做了系统化思考和实践。到现在，万科已经积累了超过5000万方已交付面积和超50万户业主。

这 个布局，其实很好理解，即万科不想只是做一个建筑商，还要做一个服务商。这是典型的互联网思维概念。过去在电子邮箱、杀毒软件、网络游戏上屡试不爽，近期 又在有互联网+特征的智能手机、手环乃至家居等硬件上有所斩获。当时的“三好社区”，可以作为一种让住户更舒适的配套设施的硬件组合，一种在简单物业管理 之上的更多增值服务。但这并不是万科的终点，而只是实验的第一步。

“我们觉得只提供实体配套还远远不够。中国人自古有成语‘安居乐业’，我们希望在万科的社区平台上，为社区居民在‘安居’的基础上提供实现‘乐业’的土壤。”万科集团副总裁、北京区域首席执行官兼北京公司总经理刘肖在发布V-LINK概念时如是说。

新 的V-LINK概念，则在“三好”基础上，推出了“四有”的更广内核：WeWork(创业社区)、WeHealth(健康社区)、WeLearn(成长社 区)、WeShare(共享社区)。这被看作是万科社区服务商2.0版，而万科的思路也非常清晰，把自己变成一个平台，让住户“众筹”实现乐业。

在 这种思路下，万科的举动也就变得十分实际。比如创业社区这个方向，万科其实给创业者提供高利用率和较低成本的办公空间，与此同时还能够为进驻同一社区的创 业者提供一个创业交流的平台，从而构成社区创业生态圈。“在万科的社区里，我们业主在社区里创业，当你走到万科咖啡馆的时候，你请别人喝咖啡，说是到你邻 居开的咖啡店去喝咖啡，你的邻居将会更有温情的接待你和朋友。这是一个更加幸福的状态。”刘肖描绘的景愿，其实目前已经在落地。

万科不会让 业主孤身一人在战斗，那就回落到了过去小区门面租赁的角色。据媒体报道，在这个名为咖啡馆众筹项目的实验中，首个众筹的位于万科台湖的布鲁诺咖啡馆包括地 价、建安、设备等在内的总投资额为200万元，其中80%的投资额，通过业主以每股5000元的方式参股，其余20%约40万元的股份由万科小股操盘，众 筹完成后成立“布鲁诺台湖店经营公司”。从原则上来讲，所有参加众筹的万科业主都将成为布鲁诺咖啡馆的股东，直接享受项目今后的盈利分红;不过，在前期项 目的开发中，只有持有一定规模股份的业主才可以参加到咖啡馆的开发、建设、设计、运营阶段。

万科作为平台，提供的不仅仅是创业的场地，其实 还承担着纽带和指导的作用，以此来推演，其实也就能够看出四有社区的核心内质——依靠业主在财富、素养等多个方面的接近性，实现群体参与和一定意义上的 “群众自治”，让楼盘真正呈现出随着业主总体性格而变化的特质，而非过去的房产商自己定义。

网络，仅仅是一个更加方便的联系纽带。而众筹，最迫切需要出现的地方，或许第一位的是创业，而后健康、成长、共享也会相伴而生。最终达到万科的药方，一个更符合业主需要的“家”，从而克服房产泡沫破灭这个最大危机。

合伙：仅仅靠业主是不够的

万科在各种场合，都不断的用自己实验的成果，来佐证业主“众筹”的可能。

在“三好”时代，万科做了不少实验。比如夏令营。据统计，2014年万科组织的夏令营营员人数已经累计近40000人，这一数据甚至超过专门的夏令营组织。据此北京万科认为：社区平台的搭建未来可能会成为颠覆某些行业的力量。

当然类似实验的目的是搭建一个业主们相互认识、了解乃至熟悉的机会，网络沟通也好、社区活动也罢，都是为了这个目的而存在。万科给出的实验结果是：万科的业主平均认识25到30个邻居，这是3倍于所有竞争对手的数量。

这 颇为类似于上世纪90年代以前的住宅区景象，一种邻里和睦相处的人文环境，而非当下钢筋水泥建筑里，一道铁门隔绝了所有人的信息。但即使还原到了旧有的 “远亲不如近邻”的田园诗歌，万科也还很难实现带有业主自愿性的“四有”社区，毕竟仅仅是创业一项，就只是极少数业主会参与的事业。

因此， 万科依然需要外援，并且它从一开始就预留出了外援的施展空间，即它的事业合伙人计划。4月15日，万科内部发文《万科集团内部创业管理办法》，鼓励员工在 万科生态圈内创业。该《办法》称，万科内部创业的范围要以“城市配套服务商”为导向，以轻资产、服务类、技术类业务优先;单项目万科出资额不超过3000 万元，创业员工出资额不应低于万科出资额;在资源支持方面，会对创业团队给予一定的倾斜，但不得使用万科品牌。

其实这个内部创业，早早就已经开始进行，据万科透露的数据，至2014年底，万科共开放跟投项目47个，有1320位员工加入事业合伙人持股计划，集合计划持股(盈安合伙)占公司总股本的4.48%，目前是第三大股东。

简单来说，就是让最懂万科的员工，在万科的地盘上，以风险更低的创业方式，为万科配套服务。一种全员试错的姿态。

为了支持内部创业，郁亮甚至说出了这样的言论，三年内允许万科内部混乱和打架的存在，允许多点尝试，不怕犯错，待一定阶段以后再加以整理，形成新生态。

联盟：老臣子和万达的力量

仅仅如此，万科依然觉得不够，而当V-LINK品牌发布之时，刚刚离职创业的毛大庆和他的继任者刘肖站在一起时，似乎人们看到了早前万科离职潮中的阳谋。

2014 年11月11日万科创业元老、高级副总裁肖莉加盟创业型互联网房地产O2O整合服务平台房多多;2015年3月8日，被外界视为是万科商业地产领域中坚力 量的另一个高级副总裁、北京区域首席执行官毛大庆离职创业。外界曾普遍传出“宫斗”的声音。然而当毛大庆作为万科的合作者，在不到2个月后重新为万科站 台，成为V-LINK首秀的台湖万科项目的第一个合作项目——Urwork(创客工场)，成为万科的外部合伙人，其中透出一种高层创业或转任，为万科的社 区服务商2.0模式创造更多拓展空间、形成产业链共生的意味。

但只依靠业主众筹发动、员工内部创业、高层出走协作这样的生态，对于万科的新模式来说，依然需要太久的孵化期。也因此，引入更为强壮的外部合伙人，也就成为了万科和万达联手的重要原因，万科在商业地产领域的战斗力还太弱了，它太需要一个神一样的队友一起跑向终点。

万 科在商业地产上的渴望，可以从前不久爆出的7-11挖角传闻看出端弥。据北京青年报5月的报道，近30位7-11中层管理者已在4月下旬集体离职，其中包 括20多名区域经理、2名大区经理以及市场开发部门的人员。相当于北京7-11中层中的半壁江山的这些跳槽者集中奔向了一家本土便利店品牌，该品牌被认为 是隶属于万科商业社区商业品牌“邻里家”。尽管万科对此予以否认，并称这家传说中的公司也不是万科的。但能有如此的传闻，其实也体现出了万科的在商业地产 领域拓展一些尴尬。

在目前媒体报道中，有这样的表述：作为三好社区的落地点，被揶揄为“五菜一汤”的社区商业项目(第五食堂、幸福街市菜市 场、超市、洗衣店、药店、银行六大便民配套)目前在北京仅在长阳半岛项目中落地。而升级版的V-LINK，仅靠此尚且不够，更需要让住宅地产和商业地产连 成一片。万科力有不逮之时，有着丰富商业地产开发经验的万达，也就成为了理想中最合适的伙伴。

万达和万科的双向选择，其实也表达出了他们各 自在对方优势领域实现从0到1的强烈冲动。按照万科总裁郁亮的想法，当下万科所有业务分成三个阶段，从0到1试错阶段;从1到10复制阶段;从10到 100稳健发展阶段。现在万科是在巩固传统业务的同时，积极寻找新业务方向的“1”，万科希望在行业拐点到来之前能够找到“船票”。

这也符 合万达的希望。当前的万达也在图谋转型。总资产接近5000亿元的万达、商业地产，目前超过七成的收入来自于地产销售。万达集团董事长王健林、在2015 年年初推出轻资产转型，他甚至在近期深交所的一次演讲中说道，“五年以后万达广场将没有重资产项目了”，“2020年万达商业地产净利润的2/3要来自租 赁收入”，“在轻资产运作和靠租金收入赚钱的目标下，将来万达商业股份有限公司可能去掉‘地产’二字，变成万达商业投资公司或商业投资管理公司”。

这 些恰恰是V-LINK在运作过程中所需要的，双方利益达到了不谋而合，都希望成为一个平台，万科提供业主资源，万达提供商业资源，人气与业绩达到平衡，亦 将助推整个V-LINK走向良性发展。当然，这一切运转正常后，地产的价格，也将水涨船高。这才是一切试错的核心所在。

问题仅仅在于，如此之多的合伙人，到底是真能做到“同舟共济”，还是“同床异梦”呢?这个还需要万科进一步试错来找到答案。

写在最后：朋友圈与闭环理想

万科想做的地产是什么?剥离掉让人目眩神迷的V-LINK、事业合伙人、两“万”合作乃至众筹、互联网+等时髦词汇。其实很简单，一个邻里关系和睦，内在生态足以支撑起一个小社会的社区。

吃穿住用行，都可以在社区里予以解决，乃至创业和工作，这个时候互联网+的味道也就出来了，即使不是用任何互联网公司，这也能构成一个毛大庆口中的“人肉互联网”。“以后也许会，你的孩子在小区里嬉闹，而你坐在旁边工作。”毛大庆如此描绘未来在台湖可能会发生的生活场景。

所有的合伙人，本身就是社区的一份子，无论是作为业主存在的众筹与创业模式，还是作为员工内部创业的事业合伙人，或是从外部引进到社区里完善生态链的外部合伙人们，都成为了万科“小社会”的成员，成为共生关系。

当然，除了地产价格会因为如此的魅力，而变得更贵一些外，互联网思维中的“增值服务付费”也会使得万科可以不再只做房子销售的一锤子买卖，而能够在庞大体量的万科地产上，获得源源不断的输血。说白了，就是物业管理的进化版和共同参与版。

这一切有可能吗?可能性存在，但太过理想。在互联网时代，也有过很多大企业想要做成生态闭环，让用户能够在它们提供的内容中获得需求满足，但往往都失败了。理由很简单，别处有更好的东西，你能提供基础的需求，却无法满足更高的需求。

相对于鼠标投票，家或许是更固定的存在。但依然无法遏制业主驱车到不太近的地方，和朋友喝一杯味道更好的卡布奇诺;同样，有更好的创业机遇或工作岗位，业主为何一定要在家门口呢?

万科提供了一个理想，但依然抵不过现实。过去鸡犬之声相闻老死不相往来的小农世界、几十年前大而全、小而全的国营企业办社会，都被打破之后，万科用家来圈住一切，或许还是太过理想。

因为或许社区通过这样的构架，能够形成一个朋友圈，但更多的朋友还在社区外边，只是打破了钢筋混凝土的城市森林隔阂的社区，更令人向往，也更能提高房价罢了。

内部创业和外部合伙人则提供了补完，即业主创造不出来的，让外援来做。至少，在生活上会更加舒适，创业、工作乃至其他的机会更多，留住业主的心，让房子有人住，有人乐意买，破解可能的房产泡沫破灭时，带来的冲击。

一个由更加丰富安居乐业体验的社区，一个可以让业主部分自定义的社区，这才是万科创新的节点，一个迥异于当下地产只是卖房子，配套一些必要设施的颠覆式创新模式。

只是，真正要做到匹配值更高，难度依然很大。因为理想和现实之间，从来就不是0到1这么简单……【责任编辑/郑希】

本文为张书乐供创客100稿件，刊载于《商界评论》2015年第6期，刊载时有删节

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