创业者，你的领导力创新了吗？

【创客100编者按】大众创业，万众创新的口号被提出后，创业好像突然之间到了一个爆发的节点。而领导力一直公认是创业者的必备素质，但在发展过程中，不同的阶段，领导力的表现也应有侧重点，那么领导力应该如何随创业的节奏而创新？

在中国经济结构日趋成熟，增长相对放缓的情况下，创业被认为是一个经济的新增长点。创业与创新紧密相关。创业这一概念早在20世纪80年代就被管理学者和企业家所关注。彼得·德鲁克之前的学者都认为，创业就是创办一个属于自己的全新的小型企业，但是德鲁克在其著作《创新与创业精神》中，却并不认同前人的观点“没有创造出一种全新的满足，也没有创造出新的消费需求不能称之为创业…在新创立的企业当中，企业家只占少数，他们创造了崭新的与众不同的东西，并改变了价值”，并且他还认为，西方历史上，最先充当“创新创业”载体的并不是新成立的小企业也不是长时间存在的大公司，而是诸如，替代公立大学的私立大学，替代医院的专业治疗中心等具有创新性功能的社会组织。所以在其之后对于创业的系统性研究分为了两个分支：以个人、团队为单位和以组织为单位，但是无论是关于创业企业的创始人、领导团队或整个组织，创业领导力都是贯穿始终的研究重点。

创业领导力的研究有两个主要方向：战略管理和领导学。前者由R.DuaneIreland等学者于1999年提出，强调领导对于环境和资源的管理、发觉、创新能力，后者认为创业领导力是与魅力型领导、变革型领导力等同类型的综合领导力模式，是基于领导对组织、下属的一系列创业行为和特质的协同结果，VipinGupta等学者致力于该方向，并于2004年提出了关于创业领导力的跨文化概念构架。

创业型领导力的创新是强调领导者对大环境的感知以及与下属、组织的协同。在创业过程中，领导者如何实现创业型领导力的三个创新，或许本文的主角——黄代放和他创办的泰豪集团能为我们指明方向。

创业初始期：技术+服务——环境权变

1981年，18岁的黄代放考入清华大学汽车系，开始了他背井离乡的大学生涯。大二正是同学们享受大学生活的开始，而此时黄代放除了认真学习以外，更多的聚焦在对自己未来的思考。在那个年代的中国，大学毕业后工作都是国家分配，摆在他面前的无外乎三条路：从事公务和事业单位工作，俗称“当官”;继续留校深造，从事高校教职;进入国企从事技术和管理工作。而在爱玩桥牌的他看来，选择并不是一件随意和容易的事情：

“完全靠运气抓一手牌，并且随便出一张，这不是我的决策思维方式。应该是根据自己手上的牌，再根据通过叫牌过程获取的有限信息，选择成功概率最高的那张牌出手。”[1]

根据自己的“桥牌思维”，他做出了选择：

“父母亲是很希望我从事仕途的，但是像我们农村出来的孩子，没有太多的资源和背景是很难的;而继续深造，我的外语不是很好，所以做一个知名学者的概率也不高，也就是说，这两者都要碰运气，所以我选择毕业后去大企业。”

大五的时候，他争取到了南昌一家国有大型摩托车厂的实习机会，并在此完成了毕业设计。但是在实习过程中，他感受到了国企陈旧而呆板的机制，认为自己没有机会在其中充分发挥才能，所以在还没有毕业的时候，他根据大环境进一步调整了职业规划：毕业以后先工作三年，然后“下海”创业。

1986年7月，刚刚毕业的黄代放被分配回到家乡江西，进入南昌市科技服务公司任技术员。趁着国家改革鼓励自主创业的优惠政策，他于1988年下海挂靠校友会创立了江西清华科技开发部，随后依公司法改制为江西清华科技有限公司(泰豪集团的前身)，受到联想公司和四通公司的影响，他决定进入计算机技术应用领域，同年推出了基于PC1500计算机开发的县级水电站群水库优化调度软件包，并举办学习班面向全国推广。之后公司集中力量围绕电力产业的信息技术应用展开业务，不仅开发计算机软件，还提供系统集成服务和周边相关产品设备的销售，形成了“技术+服务”的经营模式。到1995年，江西清华已经成为了江西最有影响力的IT企业。

工科出身的黄代放不仅要思考技术问题，更关注公司本身的运营和管理，对于外界一点点商机都绝不放过：

“…我们是真正的仙人掌型企业，就是那种基本上没什么资源，只要有一点点水分，凭借自己的努力就能活下来的企业…我从大学时代就树立了目标，要做一个懂技术的管理者。”

聚沙成塔，涓滴成河，到1996年公司已经拥有300多名正式员工，而黄代放心里正谋划着更大的目标。

创业成长期：技术+资本——团队沟通

虽然这时的江西清华已经成为江西省顶尖的IT公司，但是黄代放并不满足：

“我1988年的目标就是，像联想、四通学习，做江西最好的IT公司，这个对我来讲已经实现了，那我的目标需要调整，我们的团队还要继续前行，所以说从1993年开始，我就在考虑下一个(目标)。”

要走向中国乃至世界的前列，上市就理所当然的成为了他创业之路的下一个站点。在那个年代，仅靠电力产业的相关服务是远远达不到上市公司的资本和资产要求的，所以就意味着江西清华必须要有自己的实业产品乃至自主品牌。根据自己深入思考和多年经验，黄代放认为和IT技术接口的产品，最有潜力的是军工产业，所以1996年3月江西清华的产业型公司“江西清华泰豪电器有限公司”成立，“泰豪”正式作为公司产品品牌。在成立后的两年内收购了江西老牌国有军工企业：江西三波电机总厂，从此泰豪开始跨入了军工产品领域。与此同时，为了进一步推动“泰豪”品牌的高科技定位，1996年泰豪开始计划建设科技园区，从1997年到1999年黄代放带队完成了征地、对外考察、建设等一系列工作，于2000年建成启用——“泰豪(南昌)高新科技园”。

这段时间里最紧张的当属上市之前的融资过程。最初黄代放纳入五个股东，分别是江西清华、南昌通源实业总公司、南昌高新、江西无线电厂和中外合资的江西景华九伊电子有限公司。江西清华是主要股东，其他四个股东分别属于电力公司、国有投资公司、国有企业、中外合资公司。选取它们的理由是：

“第一我要考虑将来跟电力系统结合的产业，比如配电、电力设备，所以我就找了电力公司来投资，然后考虑到政策支持，找了高新开发区的投资公司，考虑到生产布局，找了江西无线电厂来投资，最后还有管理机制的改善，找了合资企业。”

但是上市之前，资本依然是公司发展的最大瓶颈，凭借着早年加入的清华大学企业集团成员身份(也是当时唯一非清华校办企业)，黄代放果断让出部分股权，引入清华同方作为第一大股东，调整并扩大了注册资本至8000万元，最终，泰豪电器更名为“泰豪科技股份有限公司”并于2002年7月3日在上海证券交易所上市，这也是江西省第一家挂牌上市的民营企业。

公司规模不断扩大，对于人力资源的要求不断提高，首先体现在对高层管理团队(TMT)的需求。面对一个全新的泰豪集团，黄代放分别从三个途径充实高管团队：1.创业初期的单位同事以及合作伙伴，如现任集团董事会副主席李华，集团执行董事涂彦彬、执行董事李春生;2.收购企业原管理层，如执行董事毛勇，执行董事邹映明;3.通过招聘培养的“新鲜血液”，如泰豪科技总裁，集团执行董事杨剑。对于他们六人，工作中的黄代放不仅是他们的上司，更是整个团队的沟通枢纽。

根据HenryMinzberg的管理角色理论，管理者扮演着三种角色：人际角色、信息角色和决策角色。

“人际角色”是指领导代表着整个团队，与团队成员一起为了组织目标而努力并在团队内部建立起良好的人际关系和价值观：

“当企业面临关键的决策时，黄总经常半夜两三点打电话叫我们去办公室讨论，他自己肯定是一直在办公室…而且只要是谈到公司的事，永远充满了激情和力量。”

“…不管我们发生什么样的冲突，我始终没有觉得黄总利用公司的资源为他自己考虑事情。我一直觉得比较认同他个人的道路和职业操守。如果是当头的人，企业做这么大了，事事都为自己考虑，可能离心离德的事会发生，但是他从来没有。一些资源分配，包括在利益方面，他非常坦荡并且愿意和大家分享。尽管我们有不同的意见，但是这一点是让我很钦佩的。”

“泰豪文化的核心就是‘个人的成功在承担责任的实现，人生的价值在于不断地承担责任’，就是责任文化，我觉得它就是说你每个时期可以承担不同的责任，你才有相应的位置，才能获得相应的待遇。”

“信息角色”和“决策角色”是指领导在平时工作中持续关注团队内外环境以获取有用信息，与团队成员建立良好的沟通反馈机制，处理组织运行过程中遇到的冲突和问题：

“黄总提倡监督机制，他说咱们泰豪办公场所每个地方的玻璃都是那种透明的，让大家都彼此知道。环境本身就给你这种透明的。”

“一旦我们讨论某个投资到最后决策时，他必须要求你汇报出一个详细的方案、一个精准的反馈…你要想跟他沟通，你要有理有据，你不能泛泛的谈，说这种他肯定就会急了。”

“在一次对外贸易中，因为对方国家的政治原因，客户单方面撕毁合同，由于涉及金额特别大，我们整个团队的压力也很大，黄总知道后他第一句话先问损失多大，第二句话问还有别的方法吗，能不能转卖或者跟客户沟通，第三句话就是买卖不行能不能转投资，跟他再汇报时他反过来安慰我，既然事情已经发生，首先你不要压力太大，而且你已经做了这方面的努力，你只能接受它，你更多想怎么把这批设备处理掉，即使处理不掉，对泰豪也不会产生致命的打击，我们也扛得住。”

正是有效的团队沟通以及恰当的团队角色扮演，黄代放组建了一个高效、干练、负责的高管团队，他们领导着泰豪于2004年、2005年兼并了生产军用车载指挥系统产品的湖南衡阳四机总厂，生产军用雷达系列产品的长春宇光电子总厂，以及南昌本地为军用行业生产小型发电机组的南昌微型电机厂，并与ABB公司合作开展海外电力业务，成功的完成了吸收资本到运作资本的过程，形成了以计算机及软件，发电机及电源、智能建筑及电器等为中心的多个主干产业，至此公司逐渐从江西省走出来成为了“中国的泰豪”。

创业开拓期：技术+品牌——学习型组织

“中国的泰豪，世界的泰豪”是黄代放2004年提出的企业愿景，但是从创业开始他心中就有一个隐忧：相对于东部一线省市，江西经济社会基础设施等各方面相对落后，没法吸引和留住外来人才，更严重的是由于当地社会文化和风气的影响，作为员工主体的江西本地人思想较为禁锢，理想的企业文化难以建立，严重制约了企业的下一步发展。趁着泰豪集团在全中国进行产业规划和布局，他决心由内而外彻底解决这个问题。

为加快形成企业文化和提升员工创新性思考能力，1999年，公司全面实行名为“我与公司”的工作学习机制，具体实施办法为“40+2”：即要求公司所有在岗员工每周工作40小时、集体学习2小时。公司董事局确定每年的学习主题和具体内容。集体学习形式为各单位的所有在岗员工每10-20人组成一个学习小组，部门经理或经理办公会成员担任组长，班组负责人担任副组长。公司每月还编辑印刷内部“教材”《泰豪人》供参考和讨论，其内容主要是精选的社会热点文章和管理案例。之后每年8月份，人力资源部会组织所有在岗员工对该年学习内容进行闭卷限时考试，被称为“泰豪的高考”，成绩与个人绩效挂钩，黄代放本人也会参加并为每年选出的工作绩效优异者颁发“先进员工”和“十佳员工”称号和一定的物质鼓励，考试内容涉及本年度的社会重要热点和新闻、公司文化以及有关管理和创新的思考。

同时进行的还有产学研合作、管理人员的培训、招聘和接班人的培养，2004年集团建设了泰豪(北京)科技园，相关高管和产品研发机构全部搬迁入驻其中，并与清华大学等北京高校合作成立研究中心，实现产学研的结合。每年公司会选派高、中层管理人员到合作高校的EMBA、MBA接受理论和实践的再学习，并且还会从毕业生中招聘优秀人才。最重要的是，黄代放采取了一种独特的方式选拔“接班人”：通过“民主选举”的形式来确定公司总裁的人选。泰豪科技现任总裁杨剑就是第一任“民选总裁”：

“13年4月份的时候，黄总推出了一个政策，叫公司总裁选举，就是从我们集团的高管人员，以及年收入在1个亿、利税在1千万以上的业务单位负责人作为备选人，然后由集团的骨干人员进行投票，一个人可以投5个备选人。规则是一共三轮投票。如果你第一轮得票数过三分之二，并且只有你一个人，那就自然当选;如果有多个人都过了三分之二的就要进入第二轮：一个月以后再选，在这一个月期间，候选人必须就集团发展战略进行总结和预测形成一份报告，到期之后在公司的战略研讨会上对其他高层进行汇报，由他们进行评价…我一不小心被选上了…之后还把上市公司的主要管理部门迁往上海，实现了相对于集团的独立运营…。”

此后，企业文化通过公司内部的学习活动在员工中建立和传播，公司管理人员的培训和招聘形成良性循环，而公司的高层领导更是受到了上下一致的认可，泰豪整体运营状况更上一层楼。

针对江西本地相对禁锢的思想和社会风气，2001年，泰豪联合江西日报社举行了首届“泰豪论坛”，论坛邀请社会各界人士就江西的现代化等问题进行了深入的讨论和分析，如2001年首届论坛主题“江西，真的是2053吗?”，围绕中国社科院预测江西是否能在2053年实现全面现代化;2011年论坛十周年主题“思想大解放，发展新跨越”围绕江西十年来在中部六省中经济增幅最快的背景下如何进行产业结构的优化和调整;2015年论坛主题“书香赣鄱：在学习中崛起”，强调了在互联网背景下全民保持学习和阅读的重要性。历届论坛都引起了强烈反响，论坛通过讨论典型事件引发江西各界的学习和思考，从而使得大家的观念发生转变，实现信息交流和思想解放，直至今日“泰豪论坛”已经成为江西省本地文化、媒体活动的知名品牌。

为了支持泰豪快速发展的技术人员需求，也扩大企业品牌的综合影响，黄代放决定成立泰豪的“子弟兵基地”：

“这些学生，就在泰豪，相当于泰豪IT需要什么人，我就上什么课，你实训、实习、就业都有，都没问题。”

2002年教育部门批准成立国家示范性软件学院，泰豪集团与南昌大学展开了合作，成立南昌大学泰豪软件学院，但是由于一些制度原因和人事变动，产学融合人才培养模式的成效并不显著。于是公司转而和法国百年名校奥弗涅大学合作，培养数字艺术人才，并决定成立自己的学校，方向从软件人才培养调整为动漫游戏人才培养。2008年江西泰豪动漫职业学院成立，下辖新媒体艺术分院、国际动画分院、游戏软件分院、智能工程分院等教学单位，同时配套落实的还有江西泰豪动漫有限公司、中法合资达高泰豪(南昌)动画有限公司以及南昌泰豪动漫产业园。配备的教师均为“双师型老师”，也就是说授课的老师必须有并且正在从事实践项目经验，甚至就算你不善言辞，教学能力很差，但只要你是一名很优秀的动画创作人员，学院会专门为你进行针对性的教学能力培训，反之如果你没有创作能力或经验，就一定不能成为学院老师。加上2011年成立的泰豪游戏公司、2012年投资中盛音乐公司，动漫、游戏、音乐三足鼎立托起了泰豪集团的新一个产业：文化创意。

根据陈国权等学者提出的学习型组织的过程模型：“发现、发明、选择、执行、推广、反馈、知识库”。发现是指企业需要建立各种检测手段以发现环境的变化——公司布局的调整，尤其是将北京和上海作为集团研发和上市公司的两个中心，体现了泰豪希望在中国的政治、科研和经济中心第一时间感受到环境的变化;发明是指企业需要发展新的产品、服务以及管理方法以应对不断变化的市场——动漫、游戏、音乐等文创产品的开发说明了在此的创新;选择是指建立有效的选拔机制——体现在上市公司总裁的“民主选举”;执行是指新的方案和观点必须有效的实施——实际上泰豪集团在建立自己的专业学校时几经转折，最后成功靠的就是强大的执行力，这与之前构建的高效团队也密切相关;推广和反馈是指：学习需要从个人一直扩散到组织层面，之后形成不同层次和不同程度的有效的目标反馈才能使得知识有效传播——从公司高管团队(MBA、EMBA)，到公司整体员工(企业文化学习、考试)再到社会层面的学习(泰豪论坛)，各类知识和文化得到了有效的传播和反馈;知识库指的是组织需要一个储存、管理、创新知识的机制——泰豪动漫学院等正规教育机构就是最好的证明，泰豪集团至此形成了一个完整的学习型组织和组织学习过程。

尾声

黄代放对于自己的人生和职业的思考形成了他对大环境的敏锐感知，在技术的基础上添加了服务元素，使之度过艰难的创业初始期;在团队中有效的沟通和角色扮演实现了他与下属之间的协调和配合，引入外界资本和上市让泰豪发生跨越式成长;建立学习型组织使得企业文化、社会氛围、品牌影响协同发展，树立品牌造就了创业企业的多元化开拓，这就是黄代放领导泰豪集团走过的创新之路。

在对黄代放的采访中，当我们问到最后一个问题：“作为一个创业的前辈，您想对现在正在创业或想创业的年轻人说什么?”，瘦削斯文的他抬手扶了扶眼睛：“我们那个时候管创业叫下海，下海得有三个条件，第一你得会游泳而不淹死，第二你得会抓鱼而不饿死，第三你还得会带领团队抓更多的鱼并和人共享。”做到前两者可保证活下去，做到第三点才能发展壮大。

[1]注：文中双引号斜体为作者研究团队对黄代放本人以及泰豪集团高管团队的采访录音整理，有一定的文笔性修饰。【责任编辑/sophie】

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